دکترمحمد رضا سرکار آرانی* مقدمه: به نظر پیترسنگه، اندیشمند برجسته ایده "سازمان یادگیرنده"، یادگیری نیازمند تحول بنیادی درطرز تفکر انسان و حرکت اساسی برای بازبینی پیش فرض های ذهنی است.

چنین تصویری از یادگیری با آنچه در  محاوره های روزمره، به معنی دریافت اطلاعات، متداول است و معمولاً شوقی بر نمی انگیزد بسیار تفاوت دارد. یادگیری واقعی در قلب وذهن انسان نفوذ می کند، موجب آگاهی و تغییر رفتار می شود و به انسان بودن آدمی معنی می بخشد.

انسان از طریق یادگیری خود را دوباره خلق می کند و به انجام کارهایی که تاکنون نتوانسته است، توانا می شود. چنین یادگیری به انسان قابلیت ارتباط موثربا جهان خارج از ذهن را می دهد و از این طریق چشم اندازهای نوینی را فراسوی  او قرار می دهد، قابلیت های انسان را گسترش می دهد و بر توانایی خلاقیت و نوآوری های او می افزاید.

به علاوه مسؤلیت های اجتماعی نوینی را به همراه می آورد و امکان ترویج یادگیری زاینده - مبتنی برآزمون تجربه ها و بازاندیشی- را فراهم می آورد. همه ما نیاز مبرمی به این نوع یادگیری داریم. یادگیری که معمولاً برونداد آموزش های رسمی و مدرسه ای(مدرسه به عنوان سازمان آموزشی) نیست.

بلکه در نتیجه فرایند عمل پیچیده مدارسی که یاد می گیرند (مدرسه به مثابه سازمان یادگیرنده) پدیدارمی شود 1

آموزش می دهیم، یاد نمی گیریم!

آموزش مدرسه ای به ما می آموزد که خود را در مواجه با پیامد های احساس نادانی حفظ کنیم، در صورتی که ما در زندگی اجتماعی به مهارت های روبروشدن با تهدیدهای ناشی از طرح چالش و سوال نیازمندیم. کریس آرگریس این وضعیت را "عجز جا افتاده" در انسان توصیف می کند و یادآور می شود انسان های با این ویژگی، افرادی هستند که به طرز شگفت انگیزی در دور نگه داشتن خود از فرصت های یادگیری ورزیده اند.

ناتوانی یا امتناع از یادگیری از دیرباز و برای دوره های طولانی گریبان ما را گرفته است و آموزش های رسمی نیز معمولاً در تحول این وضعیت ناکام بوده است. اصول و مبانی جامعه و سازمان یادگیرنده تا حدود زیادی می تواند به موسسات آموزشی کمک کند تا خود را متحول سازند و به افراد یاری رساند تا بر احساس ناتوانی یا امتناع از یادگیری، ترس از دانستن و فرار از آگاهی فا ئق آیند.

به روایت پیتر سنگه انسانها به عنوان افراد سازمان اغلب به راحتی دودلی های خود را آشکار می کنند و از اینکه درعالم بی خبری بمانند زیاد نگران نمی شوند چون مشتاقند که مسؤولیت های آگاه بودن را نپذیرند و ناتوانی خود را برای تغییر نشان دهند. معمولاً این کوتاه ترین راه برای رهایی از پذیرش مسؤلیت های اجتماعی "دانستن" است.

آگاهی از این واقعیت های ذهنی یا عینی شرط لازم برای آغاز یادگیری و آموختن از خود و دیگران و لاجرم غلبه بر ترس از دانستن است. چنین شناختی موجب می شود تا ما خود را از حصار ذهنیت های مخرب آزاد کنیم و به روشنی بفهمیم که کنجکاوی، برانگیختگی و تجربه گرایی جزء قابلیت های ذاتی آدمی است. آنگاه که آموختن را پیشه خود می کنیم، به تدریج شروع می کنیم تا مسائل را از جوانب دیگر نیز بررسی کنیم و آنها را به صورت یکپارچه ببینیم.

با ایده تحلیل همه مسائل زندگی، فقط از دریچه باورهای خودمان، و یافتن پاسخ آنها فاصله می گیریم. احساس نیاز به آموختن از دیگران را در خود تقویت می کنیم و آزمون تجربه های خود و دیگران را پیش می گیریم. سرانجام به تدریج به احساس اعتماد و پشت گرمی عمیقی درارتباط با آنچه با رویکردی جدید و بر اساس باورهای نوین انجام می دهیم،
دست می یابیم.

در چنین شرایطی است که ما می توانیم قابلیت ها، حدود اختیارات و آزادی عمل خود را در ساختن آینده مشاهده کنیم و آن را به صورت باور مشترک و همگانی درآوریم. این خودپسندی یا غرور کاذب نیست، واقعیتی است که درآگاهی، تفکر سیستمی، بازاندیشی عمل، هماهنگی، شناخت و مهار دودلی های طبیعی زندگی، و گذر از بسندگی و قبول نیاز به آموختن رشد می کند.

این همه زمانی ما را به نقطه عزیمت برای یادگیری و نهراسیدن از دانستن می رساند که عمیقاً آمادگی پذیرش مسؤلیت های "آگاه شدن" را داشته باشیم.

اعتماد به چنین امکان و واقعیتی در جامعه بر اساس تجربه های دست اول افرادی که به قدرت زندگی صادقانه و شرافتمندانه، فکر باز، نوگرایی، قبول مسؤولیت و هوشمندی همه جانبه باور دارند، شکل می گیرد. وضعیتی که با فرهنگ رایج در جوامع سنتی که اغلب بر سازش، ترس، محافظه کاری، پراکندگی، و روحیه تدافعی استوار است، کاملاً متفاوت است.

برانگیخته می شویم، برنامه ریزی نمی کنیم!

آریاراتن به عنوان یکی از موفق ترین مدیران تغییر با مرور تجربه های خود در سازماندهی نیروهای اجتماعی برای توسعه اقتصادی و اجتماعی سری لانکا می گوید:
"هنگامی که ما شروع می کنیم تا آهنگ تغییر را در جامعه خودمان به صدا در آوریم اولین چیزی که با آن روبرو می شویم بی تفاوتی است، سپس به استهزا گرفته می شویم، در ادامه با سو استفاده از آنچه می گوییم و یا انجام می دهیم با ما بد رفتاری می شود و سرکوب می شویم. نهایتاً بزرگترین چالش ما فرا می رسد، مردم به ما احترام می گذارند و ما را تحسین می کنند، این دشوارترین مرحله است."

به نظر پیتر سنگه تجربه آریاراتن به ما یادآوری می کند که طرح دیدگاهی نو یا ایده های ابتکاری ساده تر از تلاش برای تغییرجامعه ای متناسب با آن است و البته تحمل و بردباری بسیاری برای به ثمر رسیدن آن نیاز است. در آغاز براحتی ممکن است انسان ها برانگیخته شوند ولی در فرایند عمل مخالفت ها به سرعت بسیج می شوند.

ترس از دانستن افراد را با خود و دیگران درگیر می کند، نزاع نابی آغاز می شود و برای حفظ وضع موجود و اجتناب از مسؤلیت بیشتر ناشی از آگاهی، همگان به تکاپو برای سازماندهی رفتارهای تدافعی فردی و جمعی مشغول می شوند.

تصویر مبهم دستاوردهای موجود به همراه آینده غیر قابل تصور و موعود دست به دست هم می دهند تا موفقیت های به دست آمده در گام های نخست تغییر را به حاشیه برانند و به سرعت امکان پیش روی هر برنامه اصلاحی را از بین ببرند. این چرخه عمل و عکس العمل در فرایندهای گوناگون خود اندیشی فردی و کوشش های اجتماعی برای تغییر قابل مشاهده است.

در این کشمکش نافرجام نهایتاً نیروهای پیروز میدان، شکست اصلاح طلبان را جشن می گیرند و مدعیان نوآوری را به حاشیه می رانند. ولی دیری نمی پاید که دو باره احترام به تغییر، نوآوری و اصلاح سر بر می آورد. درست در زمانی که همه احساس می کنند دشمن را از صحنه خارج کرده اند، ایده تغییر جوانه می زند و تقریباً هدف ها، جهت گیری ها و برنامه های اصلاحی تازه ای برای برانگیختن همگان ارائه می شود.

تغییر محترم شمرده می شود و البته روح برنامه های اصلاحی علی رغم تفاوت در روش های عمل، جهت گیری یکسانی دارد. در چنین شرایطی مردم نفس راحتی می کشند و اغلب تصور می کنند وظیفه خود را به خوبی انجام داده اند. تغییر از اینجا آغاز می شود و البته تغییرات اجتماعی راه طولانی را برای رسیدن به چنین نقطه عزیمتی طی می کنند.

پس از این مرحله است که رقابت های نفس گیری برای نحوه برنامه ریزی و سازماندهی توانایی ها در مواجه با محدودیت ها، دودلی ها و عبور از گذرگاه های پر ابهام، متناقض و غیر قابل اجتناب آغاز می شود.

برخی تغییرات ذاتاً وقت گیرند و نمی توان به سرعت آنها را پیش برد. برخی دیگر ممکن است به سرعت شروع شوند و احتمالاً با موفقیت هم به پیش روند. ولی به هر ترتیب به این نکته بسیار مهم باید توجه کرد که تغییر امری زمان براست و موفقیت در آن مستلزم بردباری، سخت کوشی و پایداری است.

برخی تغییرات نتایج مستقیم و عینی را به همراه دارند، برخی دیگر فقط زمینه ساز موفقیت هایی در فرایند عمل اند و نیروی پیش برنده سایر تحولات محسوب می شوند یا در کیفیت دستاوردهای نهایی تغییرات اجتماعی متجلی می شوند. درک دقیق چنین شرایطی لازمه تفکر راهبردی است. چون تغییرات اجتماعی اساساً در پی پذیرش مسؤلیت‌های جمعی آگاه شدن شکل می گیرند.

تفکر راهبردی اغلب مستلزم قرار گرفتن در دو راهی های متناقض، بغرنج و گریزناپذیری است. برخی عوامل ممکن است تغییرات اجتماعی را معنی دار جلوه دهد. درعین حال همیشه شواهدی نیز وجود دارد که میزان خطر پذیری اجرای برنامه های اصلاحی را نشان می دهد و بعضاً ابهام های غیر قابل انکاری را پدید می آورد.

برای مثال، ما به عنوان مدیر علاقه مندیم که قدرت و اختیار را توزیع کنیم و در عین حال خواهان حفظ نفوذ خود برای هدایت و کنترل رفتار افراد در سازمان هستیم. ما آرزو می کنیم که سازمان ها، نهادها و ساختارهایی که مناسبات اجتماعی را مدیریت می کنند مسوولیت های اجتماعی بیشتری را برای تغییر و اصلاح خود و محیط پیرامونی که در آن قراردارند، بپذیرند در صورتیکه بیشتر آنها به ثبات، انسجام، هویت و بینش پذیرفته شده جمعی و تاریخی خود وفادار ترند.

ما در جستجوی بهره وری، خلاقیت و نوآوری بیشتری در سازمان ها هستیم. تفکر راهبردی به ما کمک می کند تا با تجزیه و تحلیل منطقی گذرگاه های پرابهام و متناقض، تصویر روشن تری از آینده به دست آوریم و بر دودلی ها و دل نگرانی هایی که محیط نوآوری و خلاقیت را محدود می کنند فائق آییم و گامی به پیش نهیم.

ایده های راهنمای تازه ای جستجو می کنیم، تغییرنمی کنیم!

در دهه گذشته گفتمان جذاب و در عین حال پر جنب و جوش و انتقادی پیرامون مفهوم، اصول و مبانی، عناصر سازنده، نحوه دستیابی، کارکردها و عملکردهای جامعه و سازمان یادگیرنده شکل گرفته است. روند تحولات اجتماعی، فرهنگی، اقتصادی و ... دهه گذشته در سطوح ملی، منطقه ای و بین المللی ما را نیازمند بینش و بصیرت نظری برای توسعه توانایی و جسارت در تفکر و عمل راهبردی می کند.

تقریباً همه مباحث مربوط به ماهیت و مفهوم سازمان یادگیرنده تلاش می کنند تا افراد سازمان را یاری دهند تا به فهم مشترکی از تفکر راهبردی دست یابند، در تجربه و دانش یکدیگر سهیم شوند، تصویر دقیقی از مأًموریت سازمان برای همگان ارائه دهند، افراد سازمانی را برانگیزند تا برای بینش و عمل یکپارچه و منطقی گردهم آیند و با یکدیگر به گفت و گو بپردازند، آنها را به بازاندیشی عمل خود دعوت کنند، الگوهای ذهنی مشترکی را در میان آنها توسعه دهند، زیر ساخت های لازم برای نوآوری و عوامل پیش برنده تغییر در سازمان را تبیین کنند، همه گاه همگان را به آزمون تجربه ها و آموختن از یکدیگر ترغیب نمایند، مسؤلیت های جمعی "آگاه شدن" را ترویج کنند و افراد را توانمندتر سازند تا بتوانند بر ترساز دانستن و حس ناتوانی یا امتناع از یادگیری غلبه کنند.

به روایت پیتر سنگه و همکارانش در "جامعه یادگیری سازمانی"، این روزها علاقه بسیار زیادی به ایده "سازمان یادگیرنده" وجود دارد. ولی فراموش نکنید که این ایده برای تغییر سازمان و جامعه تازه به مرحله برانگیختن احترام رسیده است. به کارگیری این ایده درعمل نیازمند یادگیری، تفکر و برنامه راهبردی است.

تفکر راهبردی از بازاندیشی عمل، ارزیابی مسوولیت ها و بررسی نحوه مواجه با چالش ها شروع می شود و بر نقطه آغاز معینی که مأًموریت سازمان است تأًکید می کند این نقطه‌ای است که همه توجهات باید به آن جلب شود، نیاز واقعی سازمان براساس آن ترسیم می شود و عملاً در تعیین گام های بعدی نقش اساسی دارد. تفکر راهبردی دقیقاً نسبت به آنچه نمی توان در سازمان از آن چشم پوشی کرد- ماًموریت اصلی سازمان- حساسیت نشان می دهد و میزان موفقیت و خطرپذیری در راه به دست آوردن آن را به دقت ارزیابی می کند.

پویایی، انعطاف پذیری، بلند نظری و مزیت نسبی و درازمدت ماًموریت اصلی سازمان در تفکر راهبردی جایگاه ویژه ای دارد. اگرچه هر سازمانی واحد اجتماعی منحصر به فردی است و ویژگی های اختصاصی خود را دارد ولی همه سازمان ها تقریباً به روش های معینی تلاش می کنند تا قابلیت های یادگیری سازمانی را در خود توسعه دهند.

اندیشه ها را به یاد می آوریم، بازاندیشی نمی کنیم!

هر جامعه و سازمانی محصول بینش و نحوه تفکر اعضای آن و کیفیت تعامل میان آنها است. اساساً میزان توسعه اقتصادی و اجتمای هر جامعه ای تصویری گویا از مناسبات فکری و فرهنگی آن جامعه است. بنابراین سهل انگاری در یادگیری سازمانی را صرفاً نباید در سیاست ها، بودجه یا ساختار سازمانی جستجو کرد. بلکه آن را باید در خود افراد سازمان یافت.

چنین تاکیدی بربینش، تفکر، تعامل ومناسبات اجتماعی افراد، برداشت ها و گرایش های غالب در میان بسیاری از افراد سازمان را در تاکید بیشتر بر عوامل بیرونی دچار آشفتگی می‌کند، به این معنی که آنها باید نگاه های خود را از بیرون به درون خود و سازمان تغییر دهند و به جای تاکید بر "نتیجه گرایی"، به رویکرد "فرایند گرایی" توجه کنند.

اولین گام در نگاه به درون، بررسی دقیق و وارسی عمیق حقایقی است که ما به طور تلویحی و اغلب بدون درنگ آنها را پذیرفته‌ایم. به علاوه آگاهی از اشتیاق و انتظاری است که همه گاه بر انتخاب های ما در زندگی تاثیر می گذارند. تغییر گاه و رویکرد افراد سازمان فقط به معنی دگرگونی ساختاری در سازمان نیست بلکه مهم تر از آن تغییر نحوه تعامل میان افراد و فرایندهای جاری سازمان است.

تاکید بر نقش افراد و ینش، تفکر و تعامل میان آنها در شکل گیری محصولی به نام سازمان، به این معنی است که توانایی افراد، تعامل میان آنها و بینش و تفکری که مناسبات اجتماعی سازمان را شکل می دهد قادر است موانع ساختاری و سازمانی پیچیده و بزرگی را تحت تاثیر قراردهد.

این موانع اغلب مانند فضای کالبدی سازمان، ماشین ها، فناوری ها و ابزارهای مختلفی که به کار گرفته می شوند قابل رویت نیست. آنها بر اساس عادات،ارزش ها، انتظارات، باورها و آرزوهای مردم شکل می گیرند، جایگاه محکمی دارند، کمتر به چالش گرفته می شوند و معمولاً به چشم نمی آیند و در  عین حال به دقت مراقبت و محافظت می شوند.

هنگامی که ما کوشش می کنیم آگاه تر شویم، به نحوه تفکر و تعامل خود بیاندیشیم و بنیان های فکری خود را وارسی کنیم، به تدریج آماده می شویم تا به شیوه نوینی قابلیت های خود را برای اندیشه ورزی، گفت و گو، یادگیری و تعامل توسعه دهیم.

در چنین شرایطی بر ترس از دانستن غلبه می کنیم، جسارت وارسی اندیشه هایی که در سازمان های آموزشی کسب کرده ایم را به دست می آوریم و شجاعت خوداندیشی و خودارزیابی را در خود احساس می کنیم. با این توانایی ها و قابلیت ها، ما شروع به تغییر مناسبات اجتماعی سازمان و بازاندیشی در رفتار خود می کنیم و به تدریج به این باور می رسیم که جامعه و سازمانی که در آن زندگی و کار می کنیم می تواند آینده بهتری داشته باشد.

چنین تغییرات سازمانی به تدریج در پیرامون ما به پیش خواهند رفت و نیروهای پیش برنده ای را برای توسعه ظرفیت های رشد و پشتیبانی در مواجه با موانع تحول در سازمان، سازماندهی خواهند کرد.

یادگیری سازمانی یعنی استمرار بازاندیشی مستمر رفتار، وارسی بی امان پیش فرض های ذهنی و آزمون مداوم تجربه ها و تبدیل آنها به دانش کاربردی و قابل دسترسی برای همه افراد سازمان، به نحوی که در ارتباط با هدف های اساسی آن باشد. به عنوان مدیر آیا با این تعریف موافقید و آیا تاکنون در چنین فرایند یادگیری آموخته اید و آموخته هایتان را به کار بسته اید؟ پیتر سنگه و همکارانش معمولاً از شرکت کنندگان درکارگاه های آموزشی سازمان یادگیرنده، در دانشکده مدیریت دانشگاه ام آی تی، می خواهند برای خود ارزیابی به سوالات زیر پاسخ دهید.

آیا شما تجربه های خود را آزمون می کنید؟
آیا شما در شرایط بحرانی باورهای خود را به چالش کشیده اید؟
چه ساختاری را برای چنین چالش و آزمونی برگزیده اید؟
آیا زمانی که پیام های منفی از شرایط دریافت می کنید، پیام آوران را توبیخ می کنید؟
آیا شما دانش (ظرفیت و توانایی عمل اثربخش) تولید می کنید؟
آیا سازمان شماقابلیت های جدیدی از خود نشان می دهد؟
آیا شما تصور می کنید کیفیت آنچه می دانید با اطلاعاتی که دریافت می کنید بسیار متفاوت است؟
آیا همه افراد در این دانش سهیم اند؟
آیا دانش تولید شده در دسترس همه افراد قرار دارد؟ یا اینکه فقط به تحسین آن می پردازید و در باره اهمیت آن سخنرانی می کنید، دقیقاً در شرایطی که بسیاری از افراد به خاطر دسترسی نداشتن به آن تاثیرچنین دانشی را انکار می کنند و عملاً از خاصیت می اندازند؟
آیا این فرایند به یادگیری در سازمان می انجامد؟
آیا فرایند یادگیری در راستای هدف و مأموریت های سازمان است؟
آیا آنچه آموزش داده می شود به کار افراد می آید؟
آیا نحوه کاربرد آموخته ها ارزشیابی می شود؟

به نظر می رسد برای ترویج یادگیری، کسب مهارت های بازاندیشی و خود ارزیابی و تولید و
به کارگیری دانشی که ظرفیت و توانایی عمل اثربخش را گسترش می دهد، نیازمند سازمان های آموزشی هستیم که به عنوان سازمان یادگیرنده به طور مستمر یاد می گیرند. مدارسی که بیش از آن که دغدغه انتقال دانش، اطلاعات واندیشه ها (موزش)را داشته باشند در جستجوی گسترش راه های ترویج تفکر، بازاندیشی و آزمون تجربه ها(یادگیری) هستند .

روند تحولات در دنیای امروز اصلاحات آموزشی را امری جهانی ساخته است. از چین تا آمریکا، از انگلستان تا کشورهای حوزه خلیج فارس و آسیای میانه، از برزیل تا اقیانوسیه و از آفریقای جنوبی تا ژاپن، همه جا، آهنگ تغییر واصلاحات از بام بسیاری از موسسات آموزشی به گوش می رسد. مأموریت اصلی اغلب برنامه های اصلاحات آموزشی کشورهای مختلف جهان "غنی سازی یادگیری" است.

تکاپوی جهانی دردست یابی به برنامه های راهبردی برای نوسازی نظام های آموزشی، برای تأسیس مدارسی است که از طریق ترویج و غنی سازی یادگیری- نه صرفاً آموزش- به ما کمک می کنند تا یاد بگیریم و بخشی از فرایند حیات بخش هستی باشیم. یادگیری زاینده ای که علاوه بر افزایش توانایی های سازگاری انسان با محیط به توسعه خلاقیت و نوآوری در انسان نیز یاری می دهد و ذهن آدمی را انبان اندیشه های دیگران نمی خواهد بلکه به تفکر، بازاندیشی و پذیرش مسؤلیت های اجتماعی " دانستن" فرا می خواند.

سخن پایانی

ایده سازمان یادگیرنده برای همه افراد اعم از مدیران، کارکنان، معلمان، پژوهشگران، استادان،دانشجویان و والدین قابل استفاده است. چون هر یک از این افراد در ساختن فرهنگ آموزشی که از خانواده آغاز می شود؛ سهیم اند و به توسعه آن در موسسات آموزشی که از دبستان شروع می شود و برای سرتاسر زندگی ادامه می یابد کمک می کنند. همه این افراد عضو یکی از سازمان های اجتماعی اند و چنانچه این سازمان ها بخواهند آینده خود را بسازند

لاجرم باید توانایی خود را برای یادگیری زاینده گسترش دهند وبا به کارگیری اصول و مبانی جامعه و سازمان یادگیرنده بر قابلیت های خود از طریق یادگیری بیافزایند. گفتمان جامعه و سازمان یادگیرنده به خروج سازمان های آموزشی، فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی از بحران ناتوانی یا امتناع از یادگیری و ترس از دانستن کمک می کند و راهنمای عملی آنها برای توسعه قابلیت های یادگیری زاینده در افراد، خلق سازمان و اجتماع های یادگیرنده و گسترش آینده اندیشی در جامعه است.

این گفت وگوها به مدیران وبرنامه ریزان آموزشی، فرهنگی و اجتماعی کمک می کند تا موسسات آموزشی را از مکانی برای آموزش، یاد دادن و اهلی کردن انسان ها (مدارسی که آموزش می دهند) به جامعه و سازمان یادگیرنده (مدارسی که یاد می گیرند) تبدیل کنند.

"مدارسی که یاد می گیرند" به مثابه اجتماع یادگیرنده اند، جایی که یادگیری سازمانی ترویج می شود، بر آزمون تجربه ها تاکید می شود، خود-اندیشی درپندار و رفتار تبلیغ می شود، امکان خلاقیت، نوآوری و تفکر انتقادی گسترش می یابد، ایده های راهنمای موثری مطرح می شود، انسان ها برای تغییر برانگیخته می شوند و با برنامه ریزی و اندیشه راهبردی تحولات اجتماعی را سازماندهی می کنند و بردودلی ها و ترس از دانستن چیره می شوند.

در چنین مدارسی همه افراد از یکدیگر می آموزند، معلمان از پرسش های دانش آموزان استقبال می کنند، والدین به سوالات فرزندان خود به چشم گوهری انسانی می نگرند، دانش آموزان بیشتربه دنبال فهم مسأله اند تا پاسخ صحیح، سیاستگذاران و تصمیم سازان آموزشی جسارت پرسیدن، شجاعت دانستن و پذیرش مسؤلیت های اجتماعی ناشی از آن را برمی انگیزند، برنامه ریزان آموزشی و درسی تنوع روش ها و منابع برای رسیدن به حقایق علمی را به رسمیت می شناسند و بیش از دانش بر مهارتهای زندگی تاکید می کنند، مدیران آموزشی بیش از نتیجه به بهبود فرایندهای عمل می اندیشند، مربیان امکان خطای آدمیان را می پذیرند و تلاش برای جبران آن را محترم شمرده، ترویج می کنند وبه یاری انسان ها می شتابند تا بر دل نگرانی های ناشی از "آگاه شدن" و ترس از "دانستن" غلبه کنند

پی نوشت:
1. گزارش های تجربی، پژوهشی و ابتکارعمل های فردی و سازمانی مدیران، پژوهشگران، کارآموزان و استادان برجسته نوآوری و تغییر در سازمان که درآثار پیترسنگه و همکارانش در مرکز یادگیری سازمانی دانشکده مدیریت دانشگاه ام آی تی(از سال 1997 جامعه ی یادگیری سازمانی) ارائه شده است، عامل اساسی اشاعه ایده "سازمان یادگیرنده" در جهان است. آثاری مانند پنجمین فرمان (1990)، کتاب میدانی  پنجمین فرمان(1994)، رقص تغییر (1999)، مدارسی که یاد می گیرند(2000) و حضور در صحنه (2005) مهم ترین منابع ترویج ایده "یادگیری سازمانی" است. نگارنده در تدوین این مقاله برای تبین این که "ما در آموزش مدرسه‌ای چه می کنیم که یادگیری ترویج نمی شود " و "چگونه در جستجوی چشم اندازهای تازه ای برای غنی سازی یادگیری باشیم" از این منابع بسیار استفاده کرده است.

Gray, J. (2000) How Schools Learn: Common Concerns and Different Responses, Research Papers in Education, Vol.15, No.3, pp.235-239.

Matoba M. & Sarkar Arani M. R. (2006) The Impact of Jugyou Kenkyu on Delivering School as a “Learning Organization”, Journal of the School of Education, Nagoya University, Vol.52, No.2, pp.123-134.

Middlewood, D.; Parker, R. & Beere, J. (2005) Creating a Learning School, London; Paul Chapman Publishing.

O’Neil, J. (1995) On Schools as Learning Organizations: A Conversation with Peter Senge, Educational Leadership, April 1995, pp.20-23.

Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization, New York: Doubleday/Currency.

Senge, P. M.; Kleiner, A.; Roberts, C.; Ross, R. & Smith, B. (1994). The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, New York: Doubleday/Currency.

Senge, P. M.; Kleiner, A.; Roberts, C.; Ross, Roth, G. & Smith, B. (1999). The Dance of Change: The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organization, New
York: Doubleday/Currency.

Senge, P. M.; Cambron-Mccabe, N.; Lucas, T.; Smith, B.; Dutton, J. & Kleiner, A. (2000) schools That Learn: A Fifth Discipline Fieldbook for Educators, Parents, and Everyone Who Cares About Education, New York: Doubleday/Currency.

Senge, P. M.; Scharmer, C. O.; Jaworski, J. & Sue Flowers, B. (2005). Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society, New York: Doubleday/Currency.

Thurbin, P. J. (1994) Implementing the Learning Organization: The 17 Day Programme, K: Pitman Publishing.

 *دانشیار دانشگاه علامه طباطبایی

کد خبر 7656

برچسب‌ها

دیدگاه خوانندگان

آخرین خبرهای بازار