عباس کریم‌زاده: امروزه حضور در عرصه اقتصاد جهانى برای تولید‌کنندگان و شرکت‌های تجاری با چالش‌های جدیدی مواجه است.

وجود تعداد زیاد عرضه‌کنندگان و رقابت فشرده آنها و افزایش انتظارات مصرف‌کنندگان برای ارائه کیفیت بهتر و خدمات‌رسانى سریع تر، فشارهای زیادی را بر تولید‌کنندگان وارد کرده؛ عواملی که شاید تا پیش از این وجود نداشته است.

در این شرایط شرکت‌های تجاری پی بردند که به تنهایى قادر به انجام همه امور نبوده و از سوی دیگر علاوه بر توجه به امور و منابع داخلى، نیاز به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از شرکت نیز وجود دارد.

علت این امر دستیابى به مزایاى رقابتى با هدف کسب سهم بیشتر از بازار است. بر این اساس فعالیت‌هایى مانند تهیه مواد، برنامه‌ریزى برای تولید محصول، انبارداری، کنترل موجودى، توزیع، تحویل و خدمت به مشترى که قبلا در سطح شرکت انجام مى شد، به سطح زنجیره تامین انتقال یافته است.

مسئله اساسی در یک زنجیره تامین، مدیریت، کنترل و هماهنگی فعالیت‌هاست. مدیریت زنجیره تامین این کار را به طریقى انجام مى‌دهد که مشتریان بتوانند محصولات را با کیفیت و خدمات قابل اطمینان، در اسرع وقت و با حداقل هزینه دریافت کنند.

مدیریت زنجیره تأمین از شاخه‌های نو ظهور مدیریت است که روز به روز در حال تکامل و پیشرفت بوده و به‌دنبال راه‌های کاهش هرچه بیشتر چرخه تولید محصول و ارائه خدمات مطلوب تا رسیدن به دست مشتری است.

امروزه مفاهیم زنجیره تامین و زنجیره ارزش در دنیای کسب و کار زیاد مورد استفاده قرار می گیرد. در دهه های 60 و70 میلادی راهبرد تولید‌کنندگان برای حفظ و افزایش سهم بازار، بر بهبود کیفیت محصولات متمرکز بود این درحالی‌ است که در دهه 80 علاوه بر بحث کیفیت، موضوع تنوع بخشی محصولات از عوامل مهم حفظ سهم بازار محسوب می‌شد.

در دهه 90 مدیران صنایع متوجه شدند برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرآیندهای داخلی شرکت کافی نبوده بلکه عملکرد تامین‌کنندگان مواد اولیه و قطعات و همچنین توزیع‌کنندگان محصول، ارتباط نزدیکی با سیاست‌های توسعه بازار آنها دارد. با چنین نگرشی بود که رویکرد زنجیره تامین در تولید رقابتی مورد توجه قرار گرفت.

مفهوم زنجیره ارزش در سال 1985 توسط مایکل پورتر مطرح شد. وی معتقد است، بهترین راه برای توصیف فعالیت هر شرکت، وصف آن بر حسب یک زنجیره ارزش است.

بر این اساس تفاوت کل هزینه همه فعالیت‌هایی که شرکت برای تولید و عرضه یک محصول یا خدمت به مصرف می رساند از مجموع درآمد، معادل ارزش ایجاد شده است.

همه شرکت‌ها‌یی که در یک صنعت به‌خصوص مشغول فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه بوده که در برگیرنده فعالیت‌هایی نظیر تهیه مواد اولیه، طراحی و ساخت محصول و ارائه خدمات به مشتریان است.

بحث اصلی در مدیریت زنجیره ارزش این است که هزینه های هر مرحله از تولید با ارزشی که ایجاد می‌‌کند بررسی شده و در مقایسه با رقبا ارزیابی و مدیریت هزینه صورت گیرد.

شرکت‌ها باید درک درستی از زنجیره ارزش عملیات خود داشته و علاوه برآن بکوشند تا
زنجیره های ارزش شرکت‌های رقیب، عرضه‌کنندگان مواد اولیه و توزیع‌کنندگان محصولات را نیز درک کنند.

بنابراین مفهوم زنجیره ارزش، عمدتا معطوف به مراحل عملیاتی داخل شرکت بوده و بررسی زنجیره ارزش رقبا و بازیگران قبل و بعد از تولید صرفا برای محک و مقیاس و بدون این‌که بخواهد هماهنگی یا تاثیرگذاری متقابل بر آنها داشته باشد، صورت می گیرد.

رویکرد زنجیره ارزش در تحلیل فعالیت‌های درون سازمانی، ابزاری مؤثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم‌گیری در مورد هریک از آنهاست. این زنجیره از دوسو با مؤثرترین عوامل محیطی یعنی تأمین‌کنندگان مواد اولیه و قطعات و عوامل بعد از تولید تا مشتریان مرتبط می‌شود.

ارتباط زنجیره ارزش سازمان با زنجیره ارزش تأمین‌کنندگان و مشتریان تشکیل زنجیره‌ای را می‌دهد که پورتر آن را «سامانه ارزش» می‌نامد. البته این مفهوم با عناوین دیگری مانند شبکه ارزش، زنجیره ارزش گسترده و زنجیره تامین نیز نامیده می شود.

زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل مى‌شود که رسماً از یکدیگر جدا بوده و به وسیله جریان‌هاى مواد، اطلاعات و جریان‌هاى مالى به یکدیگر مربوط مى‌شوند. این زنجیره‌ همه فعالیت‌هاى مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالاى نهایى به مصرف‌کننده را شامل مى‌شود.

نگرش‌ها و تعاریف دیگری نیز از زنجیره تامین ارائه شده است. برخى زنجیره تامین را به روابط بین خریدار و فروشنده محدود کرده‌اند. این نگرش تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان متمرکز است.

گروهی دیگر به زنجیره تامین با دید وسیع‌‌ترى می نگرند و آن را شامل تمام روش‌های تامین سازمان مى‌دانند. با این وصف، زنجیره تامین شامل تمام تامین‌کنندگان رده اول، دوم و... خواهد بود.

این نگرش به زنجیره تامین، تنها به تحلیل شبکه تامین خواهد پرداخت. دید سوم، نگرش زنجیره ارزش پورتر است که در آن زنجیره تامین شامل تمام فعالیت‌هاى مورد نیاز براى ارائه یک محصول یا خدمت به مشترى نهایى است.

با نگرش مذکور حوزه های ساخت و توزیع به‌عنوان بخشى از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه مى‌شود. در واقع با این دید، زنجیره تامین شامل 3 حوزه تدارک، تولید و توزیع است.

هندفیلد و نیکولس تعریفی را برای تبیین زنجیره تأمین ارائه کرده‌اند که بر اساس آن، زنجیره تأمین شامل همه فعالیت‌های مرتبط با جریان و انتقال کالاها از مرحله مواد خام به مصرف‌کننده نهایی و جریان‌های اطلاعاتی مرتبط با آن بوده و مدیریت زنجیره تأمین یعنی یکپارچه سازی این فعالیت‌ها از طریق بهبود روابط زنجیره تأمین برای رسیدن به یک مزیت رقابتی پایدار است.

همچنین آیرس زنجیره تأمین را به معنای شکل‌دادن به فرآیندهای جریان‌های فیزیکی، اطلاعاتی، مالی و دانش برای ارضای احتیاجات مصرف‌کننده نهایی از طریق محصولات و خدمات مرتبط با تأمین‌کنندگان دانسته و مدیریت زنجیره تأمین را عبارت از طراحی، نگهداری و عملیات فرآیندهای زنجیره تأمین برای برآورده کردن احتیاجات مصرف کننده نهایی قلمداد می‌کند.

بنابراین دامنه دید مدیریت زنجیره تأمین فراتر از یک سازمان بوده و همه چیزهایی را که در تولید و ارسال یک کالا یا خدمت دخالت دارد  در نظر می گیرد. این مدیریت عوامل مذکور را به نحوی به هم متصل می‌کند که به صورت یک تیم کارآمد و بدون مرز عمل کنند.

به این معنا که مشتریان، عرضه کنندگان، شرکت‌های حمل‌ونقل و حتی در ایده های اخیر، رقبای تجاری نیز با هم متحد شده و یک شبکه تشکیل می دهند تا از وقت و منابع به کار‌گرفته شده‌، بهترین استفاده ممکن صورت گیرد.

با توجه به مجموعة نکات فوق، در واقع تشخیص و ارزیابی صحیح رقابت سازمان‌ها در افق بلند‌مدت، مستلزم 2 نکته آگاهی از اطلاعات مورد نیاز زنجیرة ارزش داخلی سازمان‌ها و آگاهی از کل مجموعة زنجیره ارزش حاکم بر بازیگران فعال در فرآیند ارائه کالا و خدمات به مصرف‌کننده نهایی بوده که این به مفهوم زنجیره تامین است.

در واقع همان‌طور که هر سازمان زنجیرة ارزش خاص خود را دارد، برای هر صنعت نیز زنجیرة ارزشی وجود دارد که موسوم به زنجیره تامین است.

در دهه اخیر و در پی تحولات فناوری ارتباطات و اطلاعات، روند مدیریت زنجیره تأمین به سمت مدیریت زنجیره تأمین الکترونیک تغییرکرده و از حالت سازمانی و منطقه ای به حالت جهانی متمایل شده است به این ترتیب تولید از روش تولید استاندارد و انبوه به سمت تولید منعطف محلی سوق داده شد.

لازمه این امر نیز تغییر ساختاری آن از حالت متمرکز به حالت نیمه متمرکز و ایجاد واحدهای راهبردی مستقل بود. تغییر دیگری که در این روند می‌توان مشاهده کرد، افزایش سهم برون سپاری است.

شرکت‌های مدیریت زنجیره تأمین برای افزایش مزیت رقابتی خود در طول فرایند تأمین، تمرکز خود را به مراحلی اختصاص می دهند که ارزش افزوده بیشتری برای مشتری و شرکت فراهم کرده و از این جهت بخش‌هایی با ارزش افزوده کمتر را به شرکت‌های دیگر واگذار می‌کنند.

همچنین در این موارد ترجیح می‌دهند خرید خارج از مجموعه داشته باشند. در این میان نقش راهبردهای همکاری بسیار تعیین‌کننده است.

بعضی از نتایج این راهبردها را می‌توان در کاهش هزینه‌های مستقیم و غیر مستقیم، کاهش هزینه های سرمایه گذاری، کاهش میزان پرداخت مالیات، کاهش هزینه لجستیک، ارائه خدمات بهتر به مشتریان، افزایش مزیت‌های رقابتی با استفاده از مزیت‌های رقابتی همکاران و بهره گیری از تجربه و دانش افراد و سازمان‌های محلی تبیین کرد.

کد خبر 43455

برچسب‌ها

دیدگاه خوانندگان