عمومی- دكترمحمد رضا سركار آرانی*
مقدمه: به نظر پیترسنگه، اندیشمند برجسته ایده "سازمان یادگیرنده"، یادگیری نیازمند تحول بنیادی درطرز تفكر انسان و حركت اساسی برای بازبینی پیش فرض های ذهنی است.

چنین تصویری از یادگیری با آنچه در  محاوره های روزمره، به معنی دریافت اطلاعات، متداول است و معمولاً شوقی بر نمی انگیزد بسیار تفاوت دارد. یادگیری واقعی در قلب وذهن انسان نفوذ می كند، موجب آگاهی و تغییر رفتار می شود و به انسان بودن آدمی معنی می بخشد.

انسان از طریق یادگیری خود را دوباره خلق می كند و به انجام كارهایی كه تاكنون نتوانسته است، توانا می شود. چنین یادگیری به انسان قابلیت ارتباط موثربا جهان خارج از ذهن را می دهد و از این طریق چشم اندازهای نوینی را فراسوی  او قرار می دهد، قابلیت های انسان را گسترش می دهد و بر توانایی خلاقیت و نوآوری های او می افزاید.

به علاوه مسؤلیت های اجتماعی نوینی را به همراه می آورد و امكان ترویج یادگیری زاینده - مبتنی برآزمون تجربه ها و بازاندیشی- را فراهم می آورد. همه ما نیاز مبرمی به این نوع یادگیری داریم. یادگیری كه معمولاً برونداد آموزش های رسمی و مدرسه ای(مدرسه به عنوان سازمان آموزشی) نیست.

بلكه در نتیجه فرایند عمل پیچیده مدارسی كه یاد می گیرند (مدرسه به مثابه سازمان یادگیرنده) پدیدارمی شود 1

آموزش می دهیم، یاد نمی گیریم!

آموزش مدرسه ای به ما می آموزد كه خود را در مواجه با پیامد های احساس نادانی حفظ كنیم، در صورتی كه ما در زندگی اجتماعی به مهارت های روبروشدن با تهدیدهای ناشی از طرح چالش و سوال نیازمندیم. كریس آرگریس این وضعیت را "عجز جا افتاده" در انسان توصیف می كند و یادآور می شود انسان های با این ویژگی، افرادی هستند كه به طرز شگفت انگیزی در دور نگه داشتن خود از فرصت های یادگیری ورزیده اند.

ناتوانی یا امتناع از یادگیری از دیرباز و برای دوره های طولانی گریبان ما را گرفته است و آموزش های رسمی نیز معمولاً در تحول این وضعیت ناكام بوده است. اصول و مبانی جامعه و سازمان یادگیرنده تا حدود زیادی می تواند به موسسات آموزشی كمک كند تا خود را متحول سازند و به افراد یاری رساند تا بر احساس ناتوانی یا امتناع از یادگیری، ترس از دانستن و فرار از آگاهی فا ئق آیند.

به روایت پیتر سنگه انسانها به عنوان افراد سازمان اغلب به راحتی دودلی های خود را آشكار می كنند و از اینكه درعالم بی خبری بمانند زیاد نگران نمی شوند چون مشتاقند كه مسؤولیت های آگاه بودن را نپذیرند و ناتوانی خود را برای تغییر نشان دهند. معمولاً این كوتاه ترین راه برای رهایی از پذیرش مسؤلیت های اجتماعی "دانستن" است.

آگاهی از این واقعیت های ذهنی یا عینی شرط لازم برای آغاز یادگیری و آموختن از خود و دیگران و لاجرم غلبه بر ترس از دانستن است. چنین شناختی موجب می شود تا ما خود را از حصار ذهنیت های مخرب آزاد كنیم و به روشنی بفهمیم كه كنجكاوی، برانگیختگی و تجربه گرایی جزء قابلیت های ذاتی آدمی است. آنگاه كه آموختن را پیشه خود می كنیم، به تدریج شروع می كنیم تا مسائل را از جوانب دیگر نیز بررسی كنیم و آنها را به صورت یكپارچه ببینیم.

با ایده تحلیل همه مسائل زندگی، فقط از دریچه باورهای خودمان، و یافتن پاسخ آنها فاصله می گیریم. احساس نیاز به آموختن از دیگران را در خود تقویت می كنیم و آزمون تجربه های خود و دیگران را پیش می گیریم. سرانجام به تدریج به احساس اعتماد و پشت گرمی عمیقی درارتباط با آنچه با رویكردی جدید و بر اساس باورهای نوین انجام می دهیم،
دست می یابیم.

در چنین شرایطی است كه ما می توانیم قابلیت ها، حدود اختیارات و آزادی عمل خود را در ساختن آینده مشاهده كنیم و آن را به صورت باور مشترک و همگانی درآوریم. این خودپسندی یا غرور كاذب نیست، واقعیتی است كه درآگاهی، تفكر سیستمی، بازاندیشی عمل، هماهنگی، شناخت و مهار دودلی های طبیعی زندگی، و گذر از بسندگی و قبول نیاز به آموختن رشد می كند.

این همه زمانی ما را به نقطه عزیمت برای یادگیری و نهراسیدن از دانستن می رساند كه عمیقاً آمادگی پذیرش مسؤلیت های "آگاه شدن" را داشته باشیم.

اعتماد به چنین امكان و واقعیتی در جامعه بر اساس تجربه های دست اول افرادی كه به قدرت زندگی صادقانه و شرافتمندانه، فكر باز، نوگرایی، قبول مسؤولیت و هوشمندی همه جانبه باور دارند، شكل می گیرد. وضعیتی كه با فرهنگ رایج در جوامع سنتی كه اغلب بر سازش، ترس، محافظه كاری، پراكندگی، و روحیه تدافعی استوار است، كاملاً متفاوت است.

برانگیخته می شویم، برنامه ریزی نمی كنیم!

آریاراتن به عنوان یكی از موفق ترین مدیران تغییر با مرور تجربه های خود در سازماندهی نیروهای اجتماعی برای توسعه اقتصادی و اجتماعی سری لانكا می گوید:
"هنگامی كه ما شروع می كنیم تا آهنگ تغییر را در جامعه خودمان به صدا در آوریم اولین چیزی كه با آن روبرو می شویم بی تفاوتی است، سپس به استهزا گرفته می شویم، در ادامه با سو استفاده از آنچه می گوییم و یا انجام می دهیم با ما بد رفتاری می شود و سركوب می شویم. نهایتاً بزرگترین چالش ما فرا می رسد، مردم به ما احترام می گذارند و ما را تحسین می كنند، این دشوارترین مرحله است."

به نظر پیتر سنگه تجربه آریاراتن به ما یادآوری می كند كه طرح دیدگاهی نو یا ایده های ابتكاری ساده تر از تلاش برای تغییرجامعه ای متناسب با آن است و البته تحمل و بردباری بسیاری برای به ثمر رسیدن آن نیاز است. در آغاز براحتی ممكن است انسان ها برانگیخته شوند ولی در فرایند عمل مخالفت ها به سرعت بسیج می شوند.

ترس از دانستن افراد را با خود و دیگران درگیر می كند، نزاع نابی آغاز می شود و برای حفظ وضع موجود و اجتناب از مسؤلیت بیشتر ناشی از آگاهی، همگان به تكاپو برای سازماندهی رفتارهای تدافعی فردی و جمعی مشغول می شوند.

تصویر مبهم دستاوردهای موجود به همراه آینده غیر قابل تصور و موعود دست به دست هم می دهند تا موفقیت های به دست آمده در گام های نخست تغییر را به حاشیه برانند و به سرعت امكان پیش روی هر برنامه اصلاحی را از بین ببرند. این چرخه عمل و عكس العمل در فرایندهای گوناگون خود اندیشی فردی و كوشش های اجتماعی برای تغییر قابل مشاهده است.

در این كشمكش نافرجام نهایتاً نیروهای پیروز میدان، شكست اصلاح طلبان را جشن می گیرند و مدعیان نوآوری را به حاشیه می رانند. ولی دیری نمی پاید كه دو باره احترام به تغییر، نوآوری و اصلاح سر بر می آورد. درست در زمانی كه همه احساس می كنند دشمن را از صحنه خارج كرده اند، ایده تغییر جوانه می زند و تقریباً هدف ها، جهت گیری ها و برنامه های اصلاحی تازه ای برای برانگیختن همگان ارائه می شود.

تغییر محترم شمرده می شود و البته روح برنامه های اصلاحی علی رغم تفاوت در روش های عمل، جهت گیری یكسانی دارد. در چنین شرایطی مردم نفس راحتی می كشند و اغلب تصور می كنند وظیفه خود را به خوبی انجام داده اند. تغییر از اینجا آغاز می شود و البته تغییرات اجتماعی راه طولانی را برای رسیدن به چنین نقطه عزیمتی طی می كنند.

پس از این مرحله است كه رقابت های نفس گیری برای نحوه برنامه ریزی و سازماندهی توانایی ها در مواجه با محدودیت ها، دودلی ها و عبور از گذرگاه های پر ابهام، متناقض و غیر قابل اجتناب آغاز می شود.

برخی تغییرات ذاتاً وقت گیرند و نمی توان به سرعت آنها را پیش برد. برخی دیگر ممكن است به سرعت شروع شوند و احتمالاً با موفقیت هم به پیش روند. ولی به هر ترتیب به این نكته بسیار مهم باید توجه كرد كه تغییر امری زمان براست و موفقیت در آن مستلزم بردباری، سخت كوشی و پایداری است.

برخی تغییرات نتایج مستقیم و عینی را به همراه دارند، برخی دیگر فقط زمینه ساز موفقیت هایی در فرایند عمل اند و نیروی پیش برنده سایر تحولات محسوب می شوند یا در كیفیت دستاوردهای نهایی تغییرات اجتماعی متجلی می شوند. درک دقیق چنین شرایطی لازمه تفكر راهبردی است. چون تغییرات اجتماعی اساساً در پی پذیرش مسؤلیت‌های جمعی آگاه شدن شكل می گیرند.

تفكر راهبردی اغلب مستلزم قرار گرفتن در دو راهی های متناقض، بغرنج و گریزناپذیری است. برخی عوامل ممكن است تغییرات اجتماعی را معنی دار جلوه دهد. درعین حال همیشه شواهدی نیز وجود دارد كه میزان خطر پذیری اجرای برنامه های اصلاحی را نشان می دهد و بعضاً ابهام های غیر قابل انكاری را پدید می آورد.

برای مثال، ما به عنوان مدیر علاقه مندیم كه قدرت و اختیار را توزیع كنیم و در عین حال خواهان حفظ نفوذ خود برای هدایت و كنترل رفتار افراد در سازمان هستیم. ما آرزو می كنیم كه سازمان ها، نهادها و ساختارهایی كه مناسبات اجتماعی را مدیریت می كنند مسوولیت های اجتماعی بیشتری را برای تغییر و اصلاح خود و محیط پیرامونی كه در آن قراردارند، بپذیرند در صورتیكه بیشتر آنها به ثبات، انسجام، هویت و بینش پذیرفته شده جمعی و تاریخی خود وفادار ترند.

ما در جستجوی بهره وری، خلاقیت و نوآوری بیشتری در سازمان ها هستیم. تفكر راهبردی به ما كمک می كند تا با تجزیه و تحلیل منطقی گذرگاه های پرابهام و متناقض، تصویر روشن تری از آینده به دست آوریم و بر دودلی ها و دل نگرانی هایی كه محیط نوآوری و خلاقیت را محدود می كنند فائق آییم و گامی به پیش نهیم.

ایده های راهنمای تازه ای جستجو می كنیم، تغییرنمی كنیم!

در دهه گذشته گفتمان جذاب و در عین حال پر جنب و جوش و انتقادی پیرامون مفهوم، اصول و مبانی، عناصر سازنده، نحوه دستیابی، كاركردها و عملكردهای جامعه و سازمان یادگیرنده شكل گرفته است. روند تحولات اجتماعی، فرهنگی، اقتصادی و ... دهه گذشته در سطوح ملی، منطقه ای و بین المللی ما را نیازمند بینش و بصیرت نظری برای توسعه توانایی و جسارت در تفكر و عمل راهبردی می كند.

تقریباً همه مباحث مربوط به ماهیت و مفهوم سازمان یادگیرنده تلاش می كنند تا افراد سازمان را یاری دهند تا به فهم مشتركی از تفكر راهبردی دست یابند، در تجربه و دانش یكدیگر سهیم شوند، تصویر دقیقی از مأًموریت سازمان برای همگان ارائه دهند، افراد سازمانی را برانگیزند تا برای بینش و عمل یكپارچه و منطقی گردهم آیند و با یكدیگر به گفت و گو بپردازند، آنها را به بازاندیشی عمل خود دعوت كنند، الگوهای ذهنی مشتركی را در میان آنها توسعه دهند، زیر ساخت های لازم برای نوآوری و عوامل پیش برنده تغییر در سازمان را تبیین كنند، همه گاه همگان را به آزمون تجربه ها و آموختن از یكدیگر ترغیب نمایند، مسؤلیت های جمعی "آگاه شدن" را ترویج كنند و افراد را توانمندتر سازند تا بتوانند بر ترساز دانستن و حس ناتوانی یا امتناع از یادگیری غلبه كنند.

به روایت پیتر سنگه و همكارانش در "جامعه یادگیری سازمانی"، این روزها علاقه بسیار زیادی به ایده "سازمان یادگیرنده" وجود دارد. ولی فراموش نكنید كه این ایده برای تغییر سازمان و جامعه تازه به مرحله برانگیختن احترام رسیده است. به كارگیری این ایده درعمل نیازمند یادگیری، تفكر و برنامه راهبردی است.

تفكر راهبردی از بازاندیشی عمل، ارزیابی مسوولیت ها و بررسی نحوه مواجه با چالش ها شروع می شود و بر نقطه آغاز معینی كه مأًموریت سازمان است تأًكید می كند این نقطه‌ای است كه همه توجهات باید به آن جلب شود، نیاز واقعی سازمان براساس آن ترسیم می شود و عملاً در تعیین گام های بعدی نقش اساسی دارد. تفكر راهبردی دقیقاً نسبت به آنچه نمی توان در سازمان از آن چشم پوشی كرد- ماًموریت اصلی سازمان- حساسیت نشان می دهد و میزان موفقیت و خطرپذیری در راه به دست آوردن آن را به دقت ارزیابی می كند.

پویایی، انعطاف پذیری، بلند نظری و مزیت نسبی و درازمدت ماًموریت اصلی سازمان در تفكر راهبردی جایگاه ویژه ای دارد. اگرچه هر سازمانی واحد اجتماعی منحصر به فردی است و ویژگی های اختصاصی خود را دارد ولی همه سازمان ها تقریباً به روش های معینی تلاش می كنند تا قابلیت های یادگیری سازمانی را در خود توسعه دهند.

اندیشه ها را به یاد می آوریم، بازاندیشی نمی كنیم!

هر جامعه و سازمانی محصول بینش و نحوه تفكر اعضای آن و كیفیت تعامل میان آنها است. اساساً میزان توسعه اقتصادی و اجتمای هر جامعه ای تصویری گویا از مناسبات فكری و فرهنگی آن جامعه است. بنابراین سهل انگاری در یادگیری سازمانی را صرفاً نباید در سیاست ها، بودجه یا ساختار سازمانی جستجو كرد. بلكه آن را باید در خود افراد سازمان یافت.

چنین تاكیدی بربینش، تفكر، تعامل ومناسبات اجتماعی افراد، برداشت ها و گرایش های غالب در میان بسیاری از افراد سازمان را در تاكید بیشتر بر عوامل بیرونی دچار آشفتگی می‌كند، به این معنی كه آنها باید نگاه های خود را از بیرون به درون خود و سازمان تغییر دهند و به جای تاكید بر "نتیجه گرایی"، به رویكرد "فرایند گرایی" توجه كنند.

اولین گام در نگاه به درون، بررسی دقیق و وارسی عمیق حقایقی است كه ما به طور تلویحی و اغلب بدون درنگ آنها را پذیرفته‌ایم. به علاوه آگاهی از اشتیاق و انتظاری است كه همه گاه بر انتخاب های ما در زندگی تاثیر می گذارند. تغییر گاه و رویكرد افراد سازمان فقط به معنی دگرگونی ساختاری در سازمان نیست بلكه مهم تر از آن تغییر نحوه تعامل میان افراد و فرایندهای جاری سازمان است.

تاكید بر نقش افراد و ینش، تفكر و تعامل میان آنها در شكل گیری محصولی به نام سازمان، به این معنی است كه توانایی افراد، تعامل میان آنها و بینش و تفكری كه مناسبات اجتماعی سازمان را شكل می دهد قادر است موانع ساختاری و سازمانی پیچیده و بزرگی را تحت تاثیر قراردهد.

این موانع اغلب مانند فضای كالبدی سازمان، ماشین ها، فناوری ها و ابزارهای مختلفی كه به كار گرفته می شوند قابل رویت نیست. آنها بر اساس عادات،ارزش ها، انتظارات، باورها و آرزوهای مردم شكل می گیرند، جایگاه محكمی دارند، كمتر به چالش گرفته می شوند و معمولاً به چشم نمی آیند و در  عین حال به دقت مراقبت و محافظت می شوند.

هنگامی كه ما كوشش می كنیم آگاه تر شویم، به نحوه تفكر و تعامل خود بیاندیشیم و بنیان های فكری خود را وارسی كنیم، به تدریج آماده می شویم تا به شیوه نوینی قابلیت های خود را برای اندیشه ورزی، گفت و گو، یادگیری و تعامل توسعه دهیم.

در چنین شرایطی بر ترس از دانستن غلبه می كنیم، جسارت وارسی اندیشه هایی كه در سازمان های آموزشی كسب كرده ایم را به دست می آوریم و شجاعت خوداندیشی و خودارزیابی را در خود احساس می كنیم. با این توانایی ها و قابلیت ها، ما شروع به تغییر مناسبات اجتماعی سازمان و بازاندیشی در رفتار خود می كنیم و به تدریج به این باور می رسیم كه جامعه و سازمانی كه در آن زندگی و كار می كنیم می تواند آینده بهتری داشته باشد.

چنین تغییرات سازمانی به تدریج در پیرامون ما به پیش خواهند رفت و نیروهای پیش برنده ای را برای توسعه ظرفیت های رشد و پشتیبانی در مواجه با موانع تحول در سازمان، سازماندهی خواهند كرد.

یادگیری سازمانی یعنی استمرار بازاندیشی مستمر رفتار، وارسی بی امان پیش فرض های ذهنی و آزمون مداوم تجربه ها و تبدیل آنها به دانش كاربردی و قابل دسترسی برای همه افراد سازمان، به نحوی كه در ارتباط با هدف های اساسی آن باشد. به عنوان مدیر آیا با این تعریف موافقید و آیا تاكنون در چنین فرایند یادگیری آموخته اید و آموخته هایتان را به كار بسته اید؟ پیتر سنگه و همكارانش معمولاً از شركت كنندگان دركارگاه های آموزشی سازمان یادگیرنده، در دانشكده مدیریت دانشگاه ام آی تی، می خواهند برای خود ارزیابی به سوالات زیر پاسخ دهید.

آیا شما تجربه های خود را آزمون می كنید؟
آیا شما در شرایط بحرانی باورهای خود را به چالش كشیده اید؟
چه ساختاری را برای چنین چالش و آزمونی برگزیده اید؟
آیا زمانی كه پیام های منفی از شرایط دریافت می كنید، پیام آوران را توبیخ می كنید؟
آیا شما دانش (ظرفیت و توانایی عمل اثربخش) تولید می كنید؟
آیا سازمان شماقابلیت های جدیدی از خود نشان می دهد؟
آیا شما تصور می كنید كیفیت آنچه می دانید با اطلاعاتی كه دریافت می كنید بسیار متفاوت است؟
آیا همه افراد در این دانش سهیم اند؟
آیا دانش تولید شده در دسترس همه افراد قرار دارد؟ یا اینكه فقط به تحسین آن می پردازید و در باره اهمیت آن سخنرانی می كنید، دقیقاً در شرایطی كه بسیاری از افراد به خاطر دسترسی نداشتن به آن تاثیرچنین دانشی را انكار می كنند و عملاً از خاصیت می اندازند؟
آیا این فرایند به یادگیری در سازمان می انجامد؟
آیا فرایند یادگیری در راستای هدف و مأموریت های سازمان است؟
آیا آنچه آموزش داده می شود به كار افراد می آید؟
آیا نحوه كاربرد آموخته ها ارزشیابی می شود؟

به نظر می رسد برای ترویج یادگیری، كسب مهارت های بازاندیشی و خود ارزیابی و تولید و
به كارگیری دانشی كه ظرفیت و توانایی عمل اثربخش را گسترش می دهد، نیازمند سازمان های آموزشی هستیم كه به عنوان سازمان یادگیرنده به طور مستمر یاد می گیرند. مدارسی كه بیش از آن كه دغدغه انتقال دانش، اطلاعات واندیشه ها (موزش)را داشته باشند در جستجوی گسترش راه های ترویج تفكر، بازاندیشی و آزمون تجربه ها(يادگیری) هستند .

روند تحولات در دنیای امروز اصلاحات آموزشی را امری جهانی ساخته است. از چین تا آمریكا، از انگلستان تا كشورهای حوزه خلیج فارس و آسیای میانه، از برزیل تا اقیانوسیه و از آفریقای جنوبی تا ژاپن، همه جا، آهنگ تغییر واصلاحات از بام بسیاری از موسسات آموزشی به گوش می رسد. مأموریت اصلی اغلب برنامه های اصلاحات آموزشی كشورهای مختلف جهان "غنی سازی یادگیری" است.

تكاپوی جهانی دردست یابی به برنامه های راهبردی برای نوسازی نظام های آموزشی، برای تأسیس مدارسی است كه از طریق ترویج و غنی سازی یادگیری- نه صرفاً آموزش- به ما كمک می كنند تا یاد بگیریم و بخشی از فرایند حیات بخش هستی باشیم. یادگیری زاینده ای كه علاوه بر افزایش توانایی های سازگاری انسان با محیط به توسعه خلاقیت و نوآوری در انسان نیز یاری می دهد و ذهن آدمی را انبان اندیشه های دیگران نمی خواهد بلكه به تفكر، بازاندیشی و پذیرش مسؤلیت های اجتماعی " دانستن" فرا می خواند.

سخن پایانی

ایده سازمان یادگیرنده برای همه افراد اعم از مدیران، كاركنان، معلمان، پژوهشگران، استادان،دانشجویان و والدین قابل استفاده است. چون هر یک از این افراد در ساختن فرهنگ آموزشی كه از خانواده آغاز می شود؛ سهیم اند و به توسعه آن در موسسات آموزشی كه از دبستان شروع می شود و برای سرتاسر زندگی ادامه می یابد كمک می كنند. همه این افراد عضو یكی از سازمان های اجتماعی اند و چنانچه این سازمان ها بخواهند آینده خود را بسازند

لاجرم باید توانایی خود را برای یادگیری زاینده گسترش دهند وبا به كارگیری اصول و مبانی جامعه و سازمان یادگیرنده بر قابلیت های خود از طریق یادگیری بیافزایند. گفتمان جامعه و سازمان یادگیرنده به خروج سازمان های آموزشی، فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی از بحران ناتوانی یا امتناع از یادگیری و ترس از دانستن كمک می كند و راهنمای عملی آنها برای توسعه قابلیت های یادگیری زاینده در افراد، خلق سازمان و اجتماع های یادگیرنده و گسترش آینده اندیشی در جامعه است.

این گفت وگوها به مدیران وبرنامه ریزان آموزشی، فرهنگی و اجتماعی كمک می كند تا موسسات آموزشی را از مكانی برای آموزش، یاد دادن و اهلی كردن انسان ها (مدارسی كه آموزش می دهند) به جامعه و سازمان یادگیرنده (مدارسی كه یاد می گیرند) تبدیل كنند.

"مدارسی كه یاد می گیرند" به مثابه اجتماع یادگیرنده اند، جایی كه یادگیری سازمانی ترویج می شود، بر آزمون تجربه ها تاكید می شود، خود-اندیشی درپندار و رفتار تبلیغ می شود، امكان خلاقیت، نوآوری و تفكر انتقادی گسترش می یابد، ایده های راهنمای موثری مطرح می شود، انسان ها برای تغییر برانگیخته می شوند و با برنامه ریزی و اندیشه راهبردی تحولات اجتماعی را سازماندهی می كنند و بردودلی ها و ترس از دانستن چیره می شوند.

در چنین مدارسی همه افراد از یكدیگر می آموزند، معلمان از پرسش های دانش آموزان استقبال می كنند، والدین به سوالات فرزندان خود به چشم گوهری انسانی می نگرند، دانش آموزان بیشتربه دنبال فهم مسأله اند تا پاسخ صحیح، سیاستگذاران و تصمیم سازان آموزشی جسارت پرسیدن، شجاعت دانستن و پذیرش مسؤلیت های اجتماعی ناشی از آن را برمی انگیزند، برنامه ریزان آموزشی و درسی تنوع روش ها و منابع برای رسیدن به حقایق علمی را به رسمیت می شناسند و بیش از دانش بر مهارتهای زندگی تاكید می كنند، مدیران آموزشی بیش از نتیجه به بهبود فرایندهای عمل می اندیشند، مربیان امكان خطای آدمیان را می پذیرند و تلاش برای جبران آن را محترم شمرده، ترویج می كنند وبه یاری انسان ها می شتابند تا بر دل نگرانی های ناشی از "آگاه شدن" و ترس از "دانستن" غلبه كنند

پی نوشت:
1. گزارش های تجربی، پژوهشی و ابتكارعمل های فردی و سازمانی مدیران، پژوهشگران، كارآموزان و استادان برجسته نوآوری و تغییر در سازمان كه درآثار پیترسنگه و همكارانش در مركز یادگیری سازمانی دانشكده مدیریت دانشگاه ام آی تی(از سال 1997 جامعه ی یادگیری سازمانی) ارائه شده است، عامل اساسی اشاعه ایده "سازمان یادگیرنده" در جهان است. آثاری مانند پنجمین فرمان (1990)، كتاب میدانی  پنجمین فرمان(1994)، رقص تغییر (1999)، مدارسی كه یاد می گیرند(2000) و حضور در صحنه (2005) مهم ترین منابع ترویج ایده "یادگیری سازمانی" است. نگارنده در تدوین این مقاله برای تبین این كه "ما در آموزش مدرسه‌ای چه می كنیم كه یادگیری ترویج نمی شود " و "چگونه در جستجوی چشم اندازهای تازه ای برای غنی سازی یادگیری باشیم" از این منابع بسیار استفاده كرده است.

 *دانشیار دانشگاه علامه طباطبایی